الإنسان، وفقاً للحكمة التقليدية والدراسات العلمية، هو إلى حد كبير مخلوق من العادات. اكتشاف وتطبيق المبادئ التي تمكن الأفراد والشركات من تغيير السلوكيات المتجذرة لتصبح أكثر إنتاجية، هو ما ينجح أو يفشل التكيف الاجتماعي والسبب الاقتصادي. في سلوكيات الديمقراطية المؤسسية، البحث عن إنتاجية أكبر والارتباط المجتمعي يشبه البحث عن حجر الفيلسوف لاستدامة الحكومات، أو جرعة سحرية تحولية تسهل تغيير السلوك المؤسسي وسرعة التقدم للدولة ومؤسساتها في خدمة سيادتها. للحصول على نظرة داخلية حول التحديات الحالية التي تواجه لبنان نحو هذا الهدف، جلست “إكزاكتيف” مع فادي مكي، وزير الدولة لشؤون الإصلاح الإداري.

عند إنشاء مكتب وزير الدولة لشؤون الإصلاح الإداري (OMSAR) في عام 1995، كان اسمه يرمز إلى عنصر مهم في وضع القطاع العام اللبناني بعد النزاع على مسار التنمية الصحيح. ومن هذا المنطلق، ارتبطت OMSAR في أذهان الناس بأنشطة UNDP في دعم القطاع العام اللبناني. مقارنة بدور الوزارة في ذلك الحين، ما الاختلاف في “OMSAR” الجديدة اليوم؟

كما تعلمون، كانت OMSAR وزارة مدفوعة بالمشاريع. إذا كان لديك تمويل، يمكن لـ OMSAR العمل. إذا لم يكن لديك تمويل، فلا يوجد شيء. أسلافي لم يفكروا أبدًا في إضفاء الطابع المؤسسي على OMSAR. كانت لها ميزات رائعة في الأيام الجيدة، كونها مرنة وسريعة وجاذبة للتمويل. عملت بشكل رائع في أوقات الوفرة. ولكن عندما حدثت أوقات عصيبة، انهار كل شيء حرفياً. كان عام 2020 عندما انهارت OMSAR وتلك كانت اللحظة التي أدركنا فيها أن علينا خلق قدرة، والتحدث عن الاستدامة، وأن نضفي عليها الطابع المؤسسي. كانت هناك العديد من التعلقات. لقد ورثت ما يشبه المعبد المنهار. لديها تراث ولديها تاريخ. لديها أيضًا نوع من التفويض ولكن [هذا التفويض] لم يتم الترويج له في القانون الذي تم اعتماده في البرلمان. [التفويض] ليس قانونًا فعليًا ولكنه تم إنشاؤه بواسطة مجلس الوزراء.

كانت مهمتي الأولى عندما أتيت إلى هنا منذ أربعة أشهر هي إعادة تجميع الفريق. نظرت من لا يزال هناك، من غادر يمكنني إعادته، وأين يمكنني اكتساب موارد بشرية جديدة. كيف يمكنني أن أكون مبدعًا في الحصول على الدعم؟ هناك الكثير من الابتكار لأن “الضرورة أم الاختراع”. كنت متحمسًا لفتح طرق مختلفة للعثور على الموارد. اكتشفت أن هناك الكثير مما يمكن استمداده من التطوع. يمكنك تحقيق الكثير بنوع من التدريبات المتقدمة من طلاب الدراسات العليا من الجامعات الكبرى. يمكن أن يحاول المرء إعادة التأهيل لمن تبقى، وهم بضع عشرات من الأشخاص الذين لا يزالون لدي في الوزارة. إعادة التأهيل شيء لم يُفكر فيه من قبل. يمكنك إعادة التأهيل، وهو ما فعلناه. في الوقت نفسه، تحتاج إلى تمويل. نحن نستخدم الآن أنواعًا من المنح من الاتحاد الأوروبي، برنامج الأمم المتحدة الإنمائي، الألمان وغيرهم أيضًا، لدعم ما لدينا، وليس استبداله بالكامل. ما يختلف عن الأوقات القديمة هو أننا لا نعتمد فقط على أموال المنحة ولكننا نُعيد التأهيل، ونستخدم المصادر مثل الدعم التطوعي والمجاني من الجامعات، كما نقوم بتزيت العجلات للحصول على تمويل إضافي. أخيرًا، بالنسبة للمشاريع بلا مالك، نحاول الحصول على بعض القروض، التي تتحدث عن قرض البنك الدولي للتحول الرقمي.

لذلك هناك الآن ثلاثة قنوات رئيسية للميزنة لـ OMSAR، واحدة من خلال التطوع والمساهمات المجانية، واحدة من خلال أموال المنح، وواحدة من خلال التمويل بالدين؟ لذلك لن يكون هناك إيرادات من المصادر الضريبية المعتادة؟

لدي ميزانية صغيرة – الأصغر في كل المجلس وهي حوالي 600,000 دولار – استخدمها للمستشارين. OMSAR ليست عبئًا على دافعي الضرائب. والحصول على قرض لتكنولوجيا المعلومات والتكنولوجيا سيكون استثمارًا، وليس [قرض تشغيل]، لأنه يحتوي على عائد مرتفع على الاستثمار وسيحفز ويعزز [التنمية].

كم من حساباتك التشغيلية تعتمد على التطوع من أجل الصالح العام؟ إنه مفهوم مثير للاهتمام شهدناه على سبيل المثال من خلال مبادرات المجتمع المدني لإضاءة الشوارع في بيروت في أحلك أيام 2021. كم يمكنك تحقيقه من خلال مساهمات المتطوعين؟

كثيرًا. وزارتي تضم 37 شخصًا. هذا ما ورثته. من بينهم، يُعد المحترفون، أي الأشخاص ذوو الدرجات العلمية، حوالي ثلث. لدي فعليًا 10 إلى 12 شخصًا علينا إعادة تأهيلهم. لدي 20 آخرون هم متطوعون أو مستمدون من خلال المنح والعقود البسيطة. لذا تمكنت أساسًا من مضاعفة قوتنا بطرق إبداعية. ومع ذلك، أعاني [من استنزاف رأس المال البشري] لأنه مع وجود المزيد من الأشخاص، يمكنني فتح باب التمويل الإضافي. [نحتاج] أشخاصًا يمكنهم كتابة ملاحظات المفاهيم، يمكنهم كتابة المقترحات. نشهد الكثير من النوايا الحسنة في مجتمع المانحين، لكن لا يمكننا فقط إخبارهم بما نريده. هذا النوع من الأخذ والعطاء يتطلب موارد [بشرية] متقدمة، شخصًا قد قام بالفعل ببعض إدارة المشاريع.

ما هي حاليًا مشاريعك الأكثر أهمية؟

يستوعب التوظيف الكبير معظم طاقتي. لدي ثلاثة أركان؛ الأول هو الإصلاح الإداري الذي يشمل التوظيف الكبير وأجندة الإصلاح الفعلية لإعادة هيكلة الإدارة العامة. الركن الثاني هو التحول الرقمي. والركن الثالث، مكافحة الفساد. جميعها تسير معًا. لا يمكنك مكافحة الفساد دون التحول الرقمي، ولا يمكننا القيام بذلك دون إعادة هيكلة الإدارة. لا يمكنك إعادة الهيكلة دون توظيف خبراء كبار للإشراف على الإصلاح الإداري. إنها حقًا إطار رائع أشرف عليه.

كما ذكرت، التوظيف الكبير يستوعب معظم طاقتي، فقط لأن الحجم الضخم من الطلب على التوظيف لا يصدق. في الأشهر القليلة الأولى، كان لدينا فتحات لما يقرب من 24 وظيفة [كبيرة] بين CDR و Ogero وثلاث سلطات تنظيمية – الاتصالات والطيران المدني والكهرباء – ومجلس الخصخصة، ومعرض رشيد كرامي، وهيئة تنظيم القنب. تم فتحها جميعًا. أكملنا مجموعتين من الوظائف، وتعبئة ثمانية وظائف في CDR، وواحدة في Ogero. و[قريبًا] سيكون لدينا أربع مجموعات من التعيينات للإعلان عنها، والتي ستكون عبئًا كبيرًا جدًا. بينما أتكلم اليوم، نحن ننظر في ملء الوظائف في هيئة تنظيم الكهرباء، هيئة تنظيم الاتصالات، [المجلس الأعلى للخصخصة والشراكة بين القطاعين العام والخاص]، وتيلي ليبان. هذه تقريبًا 20 وظيفة في القدرة الكبيرة، وعملية التوظيف كانت مطلوبة للغاية.

نلتقي كل صباح حول موضوع التوظيف الكبير حيث نناقش أهدافنا وقضايا مثل تسجيل [المرشحين]، المقابلات، التناقضات، حاجة التحكيم، تنسيق الخبراء وما إلى ذلك. إنها حقًا عملية كبيرة وقد حاولت تقليل الانخراط الشخصي ولكن هناك دائمًا حرائق يجب إطفاؤها.

هل هناك مكون ما زال من تخصيص طائفي في عملية تعيين كبار الموظفين المدنيين؟

للأسف، نعم. على سبيل المثال، قيل لنا أن رئيس CDR هو سني، لذلك كان علينا النظر في المرشحين السنة فقط. كان لدينا أكثر من 30 في المئة من المرشحين غير السنة لكن نظرنا فقط إلى السنة.

من حيث الرغبة والإرادة لدى المرشحين المؤهلين بناءً على خلفياتهم المهنية، هل هناك فائض في العرض أم نقص في الطلب، أي فائض في أفضل المرشحين لكل وظيفة أم عجز يائس في العثور على المرشحين المؤهلين تقنيًا وشخصيًا الذين يريدون العمل كموظفين مدنيين بارزين للشعب اللبناني؟

هناك مقياس مثير للاهتمام للغاية، وهو عدد الأشخاص الذين يتقدمون لشغل منصب لم يكن مرتبطاً “عادةً” بطائفتهم. لدي هذا الرقم، وأود أن أرى المزيد منه. إذا كنت كاثوليكيًا وبالتالي لا أتقدم لشغل منصب، مثل رئيس CDR الذي احتفظ به شخص سني تاريخيًا، فإن عدم تقدمي علامة على أنني لا أثق بالنظام على الرغم من أنني سمعت الرئيس والوزراء يتعهدون بالإصلاح ويتحدثون عن إعادة تنظيم الوظائف. لقد كنا ندرس هذه الفigure كمعيار هام للثقة.

هل أنت منشئ للجدارة؟

ضمن القيود. هناك قواعد معينة نعمل ضمنها. عندما نقوم بتقييم المرشحين، يتم إخفاء المعلومات عن الاسم والطائفة والجنس، لذا فإن الأشخاص الذين يقيمون لا يعرفون من يقيمون. ولكن لكي نكون واقعيين، على مستوى آخر، يمكننا النظر في فلتر الطائفة. إنها الجدارة بمعنى أن أولئك الذين نسميهم في القائمة القصيرة هم الأفضل. لكنه ليس دائمًا الحال أننا قادرون على جذب الأفضل من الخارج [من قنوات التوظيف الإلكترونية في منصة OMSAR]. لهذا السبب نتساءل عما إذا كنا بحاجة إلى مساحة ما للبحث عن المواهب.

هل تستخدم أي أداة ذكاء اصطناعي في العملية؟

حصلنا على عرض مؤخرًا. افترض أن لدينا حوالي 640 مرشحًا لمناصب CDR. ما نقوم به حاليًا هو التقييم ضد المتطلبات الدنيا – إذا كان المرشح يفي بها أم لا – ثم مرشح ثانٍ، يحصل على الدرجة، ثم درجة الخدمة المدنية، ثم درجة ثالثة. إنه حقًا علمي. إحدى شركات المقابلات جاءت إلي وقالت إنها يمكن أن تفعل ذلك في ساعة واحدة، مقدمة توصية وترتيب دون الحاجة حتى إلى القائمة المختصرة، بناءً على إطار الكفاءة الذي نعطيهم إياه. ومع ذلك، لا أعتقد أن هذا جاهز بعد. يمكن نشره مع بعض التحقق، لكنني لا أعتقد أنه قانونيًا تمامًا. في محاولة لتكون مبتكرًا، سأطلب من الناس إعطائنا الإذن بالتجربة مع هذا، فقط لتقييم ما إذا كانت AI تصل إلى نتائج مشابهة للعملية الرسمية. لكن في الأصل، يجب الكشف عن قيود الذكاء الاصطناعي وإدارة التصور لاستخدام أداة الذكاء الاصطناعي بعناية.

كما قلت، لم يكن هناك بناء حقيقي للمؤسسات في OMSAR خلال 25 عامًا من النشاط المدفوع بالمشاريع قبل انهيار 2020. لماذا؟

ليس في OMSAR، وليس في المؤسسات الأخرى. سأخبرك لماذا. كنت من المستفيدين. كنت المدير العام في وزارة الاقتصاد من عام 2003 إلى 2005 وفي ذلك الوقت استفدت من المساعدة الفنية التي قدمتها OMSAR لوزارة الاقتصاد، مساعدتنا في إنشاء وظيفة التخطيط ومراقبة الأداء. أرادنا OMSAR إنشاء وحدة لكن لم نتمكن من التوظيف في ذلك الوقت [بسبب وقف التوظيف في القطاع العام]، لذا لم نتمكن من شغل تلك الوحدة بالموظفين. لذلك كنا نطبق النقاط البؤرية، مما يعني طلب من شخص يقوم بأشياء أخرى أيضًا أن يكون مسؤولًا عن التخطيط للأداء، وهو ليس مثاليًا. لا أحب نقاط الاتصال كمفهوم. بعد ما يقارب 25 عامًا، ما زلنا لا نملك وظائف التخطيط في كل وزارة. لا يزال أحد أهم أولوياتي هو إنشاء مثل هذه الوظائف التخطيطية. ولكنني أريدها من خلال إنشاء وحدات. قد يبدو غريبًا أن نقول إننا نريد التوظيف في توظيف وحدات جديدة في الإدارة، لكنني لا أرى أي طريقة أخرى لبناء إدارة عامة.

الإدارة لم تعد منفوخة كما كانت من قبل. نحن نعمل بكفاءة 30 في المئة فقط من السعة المطلوبة وأحيانًا توجد المزيد من الشواغر. لذلك، لم نعد نستطيع التحدث عن تنفيذ الإصلاح دون إضافة موظفين مع إعادة تأهيل القوى العاملة الحالية والسماح لمن لم يعد يتناسب بالرحيل.

في بيان الرسالة على موقع OMSAR، الأركان الثلاثة هي الحوكمة الجيدة، بناء القدرات، والتحول الرقمي. مكافحة الفساد ترتبط بطبيعة الحال بالحوكمة الجيدة، لكن التركيز الأصلي على بناء القدرات يجعل الأمر يبدو وكأن OMSAR في الماضي كانت مكلفة ببناء القدرات – لكن دون بناء القدرات المؤسسية الخاصة بـ OMSAR. أليس هذا شيئًا من التناقض المنطقي؟

نعم، OMSAR كانت مكلفة ببناء القدرات دون بناء قدراتها الخاصة أولاً. كان هذا نقصًا كبيرًا ولهذا السبب نحاول تجنب ذلك من خلال إضفاء الطابع المؤسسي وربما إنشائها كوزارة حقيقية، وليس كأمانة لوزير الدولة. في الوقت الحالي، هي مكتب وزير الدولة المكلف بالإصلاح الإداري. لكي يقول المانحون إنها الوزارة الأهم، يجب أن تكون وزارة للإصلاح الإداري. الجميع يفكر بأنه يجب علينا تنفيذ الإصلاح المالي ولكن في الوقت نفسه يجب علينا تنفيذ الإصلاح الإداري. بدون ذلك، لم يعد يمكنك تنفيذ الحوكمة بشكل صحيح. لذلك، الوقت مناسب لإضفاء الطابع المؤسسي بشكل صحيح من داخل الوزارة بحيث تصبح على قدم المساواة مع الوزارات الكبرى.

تم تنفيذ الإصلاح الإداري على أساس التعاقد بتمويل من هنا وهناك، ولكن التعيينات الإدارية الكبيرة موجودة لتبقى ويجب علينا التفكير في شيء ما، آلية لتوظيف الأشخاص في المناصب الكبيرة، تحسين مهاراتهم باستمرار وتحويلهم ونقلهم. تلك التمويل الاستراتيجي للموارد البشرية هي ما نحتاج إلى التسجيل فيه بشكل أكبر وأكثر.

ذكرت عدة مرات مفهوم بناء المهارات، إعادة التفكير في المهارات أو تحسين المهارات. هذا يحضر إلى ذهني أنك قمت بتطوير ورقة ودراسة كاملة عن الاستعداد الإلكتروني في عام 2003، وهي دراسة وجدت فيها OMSAR أن هذا الاستعداد الإلكتروني منخفض أو غير كافٍ في الإدارة وفي أماكن أخرى. اليوم، ما زال الاستعداد الإلكتروني يبدو غير كافٍ ولكن في الوقت نفسه، نعني عادة مفهومًا مختلفًا تمامًا عندما يتعلق الأمر بالاستعداد الإلكتروني في سياق المجتمع الرقمي، وليس مجرد أشياء مثل معدلات اختراق الخطوط الثابتة والبنية التحتية الأساسية لتكنولوجيا المعلومات والاتصالات. ماذا يعني التطور الرقمي العالي الكثافة والسرعة لرغبتك في إعادة تأهيل الأشخاص في OMSAR؟ ما مدى صعوبة إعادة تأهيل الأشخاص؟

الأمر صعب ولكنه أيضًا فرصة. لأنك يمكن أن تتخطى. فقدنا الكثير [من مواردنا البشرية الإدارية]. لذلك، وأنا أتحدث هنا عن الوظائف الإدارية الأساسية، لم يعد العبء المالي [عاليًا كما] كان في السابق. المتقاعدون هي اعتبارات منفصلة ولا أريد التحدث عن الوضع في الجيش. الإدارة الصارمة ليست شيئًا [من حيث التكلفة] مقارنة بما كانت عليه من قبل. هذه فرصة ذهبية للاستثمار في أولئك [الموظفين المدنيين] الذين لا يزالون باقين. نريد أن نعطي أولئك الذين بقوا مهارات في التخطيط، التحول الرقمي، مراقبة الأداء، وبعض المهارات التقنية.

في الوقت نفسه، تريد أن تجلب عددًا محدودًا جدًا [من الأشخاص الجدد]. لم تعد تحتاج إلى مستودع كامل. هذا المستودع الآن فارغ بنسبة الثلثين. ومع ذلك، لن نرغب في تعبئة كل وظيفة. نريد تحويل الإدارة وجعلها أكثر مرونة وأكثر إحكامًا وخلق وزارة حديثة. في الوقت نفسه، نرغب في [توظيف الأشخاص] لملء وحدات إدارية جديدة مثل وظائف الموارد البشرية والتخطيط ومراقبة الأداء ووظائف التحول الرقمي. نحتاج إلى رسم خرائط الإدارة وإعادة تأهيل البعض لشغل الوظائف الجديدة، والتوظيف للوظائف الجديدة والسماح لجزء [الأشخاص] بالرحيل من الوظائف القديمة. في الوقت نفسه، نريد إعادة تصميم الخدمات [الحكومية]. التكنولوجيا والذكاء الاصطناعي يعطينا الفرصة للقيام بذلك. إنه تطور سريع لأنك لم تعد بحاجة بعد الآن لأتمتة الإدارة كما هي. يمكنك ببساطة قطع العديد من العمليات وتقليل البيروقراطية. من منظور المستخدم، يمكن أن يكون هناك العديد من التخفيضات في سلسلة قيمة الخدمات. لذا التسلسل هو إعادة التهيكل، إعادة تصميم الخدمات، ومن ثم ملء الوظائف لدعم هذه الخدمات.

تعد القفزات بمثابة شيء لطالما طالبت به OMSAR ولكن لبنان غير جيد في ذلك على مدى الثلاثين عامًا الماضية. مصطلح آخر ساخن في الاستشارات المؤسسية هو الدفع اللطيف، وهو مصطلح روجت له سابقًا في حياتك المهنية. هل الدفع اللطيف – دفع الناس برفق إلى الامتثال للسياسات والسلوك – هل سيكون جزءًا من استراتيجيتك؟

ربما لاحظت من الإعلان الوزاري في بداية هذه الحكومة أنني تمكنت من تضمين مصطلح العلوم السلوكية كأحد المبادئ في تكوين الإدارة. أنا فخور بأنني أضفت هذا. إذا كنت ترغب، “قطعة مني” إلى هذا البيان. هناك الكثير من المجال للدفع اللطيف والعلوم السلوكية في التوظيف الكبير. عن طريق إنشاء قائمة مختصرة مع نوع من الترتيب الضمني للمرشحين. على الرغم من أنها قائمة مختصرة والوزراء أحرار في اختيار الاسم الرابع، سيكون من الصعب قليلاً عليهم لأنهم سيتعين عليهم إثبات سبب اختيارهم للمرشح الرابع وليس المرشح الأول. هذا هو تقديم قائمة مختصرة بشكل سلوكي. هناك مجال للعلوم السلوكية.

هناك حتى الكثير من المجال للدفع اللطيف حتى في مكافحة الفساد وسنقوم بإدراج هذه الجوانب في استراتيجيتنا الجديدة من 2026 إلى 2030 التي نعمل عليها حاليًا. نحن نحاول تغيير التصورات والمعايير الاجتماعية. هناك تصورات بأن هناك الكثير من الفساد، مما يجعل [الإدارة] حالة سلة. ولكن في اللحظة التي تبدأ فيها تغيير تلك التصورات بالحقائق والأرقام، كم عدد المتقدمين [للمناصب المدنية] وكم الثقة الموجودة، تتغير التصورات. علينا العمل بالأدوات العلمية حيث نحن نغير التصورات – وعندما تتغير التصورات، تبدأ في تغيير السلوكيات.

فيما يتعلق بالتعاون، هناك تعاونك مع وزارات لبنانية أخرى وكذلك تعاونك مع المجتمع الدولي أو الشركاء الخارجيين. نصف الأخبار الموجودة على موقع الويب الخاص بك تبرز اجتماعات مع هذا أو ذاك السفير أو مع هذا أو ذاك الممثل الدولي. من الواضح أن الانتشار مهم لـ OMSAR. ضمن هذا البناء الشبكي والانتشار، سواء داخليًا أو خارجيًا، ما هي أولوياتك؟

في لبنان، الأولويات أفقية. أحتاج إلى استعادة ثقة ثلاث مجموعات من أصحاب المصلحة. المجموعة الأولى هي المواطنين. أحتاج إلى استعادة ثقتهم. لقد تخلوا عنا نوعًا ما، وأحتاج إلى [بناء الثقة] ببطء باستخدام كل ما هو متاح لي: المقاييس، الأرقام، الأساليب العلمية، تحفيز التغييرات وتغيير السلوك. أحتاج أيضًا إلى استعادة ثقة مجتمع المتبرعين لأنهم فقدوا الثقة فينا قبل حوالي خمس سنوات. حدث الكثير خلال تلك الفترة، كنا لدينا انهيار مالي، ملحمة الفساد، ملحمة النفايات، الثورة، أزمة كورونا، انفجار المرفأ. فقدنا جميع الخدمات الحكومية. رأينا [دعم المتبرعين] يذهب مباشرة إلى منظمات غير حكومية أخرى أو إغاثة إنسانية ولكن ليس إلى الإدارة العامة. نحن نحاول استعادة هذه الثقة. وثالثًا، نحتاج إلى استعادة ثقة الوزارات الأخرى. وهذا أمر مهم للغاية. عملت OMSAR كحاضن ومبتكر كانت تحمل شعلة التحول الرقمي في الحكومة وكانت تعيد الهيكلة – وكل هذا انهار قبل خمس أو ست سنوات. لذا الوزارات قامت بالعمل بمفردها. من تمكن من الحصول على تمويل بسيط بدأ عملية مجزأة، وهذا خطير للغاية. ولكن قبل أن أتمكن من إخبارهم بالتوقف عن هذا والقدوم والتحدث معنا، أحتاج إلى تجاه. أنا أبني مقدراتي وأضمن أن أكون متقدماً عليهم ولا أبطئهم، ولكن أحتاج إلى البدء في وضع بعض الأطر التنظيمية والمعايير لكي ينضموا إلى هذا وتبدأ الكيانات والوزارات المختلفة في التحدث مع بعضها البعض وتركيب أنظمة متوافقة. الآن أصبح من واجبي استعادة ثقة الوزارات وإلا فإننا سنكون أمام مشروعية فوضوية ومجزأة ضخمة في الخدمات والتحول الرقمي على وجه الخصوص. هذا ما يمنعني من النوم لأن الأضرار ستكون لا تُعكس.

وزارتكم تعنى افتراضيا بقضايا الكيانات العامة والوزارات، من المساواة الجندرية في الإدارة إلى الحوسبة والأتمتة، وتنمية المهارات، وبالتالي يجب أن يكون لكم دور في كل وزارة فيما يتعلق بتلك القضايا. أليس كذلك؟

بالطبع. لكن ما نقوم به الآن هو التخطيط المركزي والتنفيذ اللامركزي. لن تكون OMSAR أبداً فريقًا كبيرًا ووزارة ضخمة، لكن يجب أن يكون لي وظيفة تخطيط مركزي وفريق يقوم بوضع المعايير، وإصدار الإرشادات، وخلق الوزارات النموذجية. هناك حاجة إلى بعض الدعم ولكن ليس للتنفيذ. يجب أن يكون التنفيذ لامركزياً، ولكن بطريقة منظمة ومرتبة.

في سنوات المرحلة التي سبقت الأزمة، في عامي 2018-19، كانت هناك وزارات مثل وزارة الاستثمار والتقنية أو وزارة شؤون المرأة، وكلاهما تحت قيادة وزراء دولة. في عام 2025، نرى أدوار في التحول الرقمي تحتفظ بها وزارة شؤون الاستثمار والتقنية الجديدة، وكذلك وزارة الاتصالات. كيف تتعاون OMSAR مع الأخيرة؟ هل سيكون من الضروري إنشاء وزارة للذكاء الاصطناعي والتحول الرقمي؟

إن إنشاء وزارة للتكنولوجيا والذكاء الاصطناعي هو حقيقة. السؤال هو كيف يمكننا تقليل التداخل وخلق مزيد من التآزر بيننا. الفكرة الأساسية هو أننا بحاجة إلى منظم. هل ستكون هذه الوزارة المنظم؟ أم ستقوم بإنشاء منظم آخر؟ لدي مشكلة مفاهيمية إذا كانت هناك وزارة لإنشاء منظم. يجب أن نكون مقتصدين أو فعالين في عدد المنظمات التي ننشئها. يبدو أنه من الجيد لهم أن يلعبوا دوراً فيما يتعلق بوضع المعايير والاستشارات التقنية. ولكن يجب أن يتوقف هنا. يجب أن يكون إعادة هندسة الخدمات وإعادة تصميمها مرتبطًا ارتباطًا وثيقًا بالإصلاح الإداري وأن يبقى تحت OMSAR. هذا منطقي وقد رأينا أمثلة مختلفة لذلك.

لديك نماذج ومسؤوليات مختلفة فيما يتعلق بالتحول الرقمي في الإمارات والسعودية، على سبيل المثال. هناك نماذج مختلفة لذا علينا تخيل سلسلة القيمة. سلسلة القيمة تتكون من: صنع السياسات، الإشراف على التنظيم، وضع المعايير، والتنفيذ والعمليات. ونحن نحاول التأكد من أن هذا واضح. يجب أن يبقى التنفيذ ضمن الوزارات، أما بالنسبة للتنظيم، فيجب أن نركز على تنظيم البيانات، والأمن السيبراني، والعديد من جوانب التقنية، وواجهات البرمجة التقريرية والقابلية للتشغيل البيني. هناك مجال لمنظم تقني وهنالك مجال للبرمجيات الوسيطة، والبنية التحتية التي تربط جميع الوزارات من خلال منصة سلسة. ومع ذلك، فإن إعادة تصميم الخدمات، هو بوضوح أمر من اختصاص OMSAR، إن بناء القدرات على الخدمات الرقمية هو بوضوح أمر من اختصاص OMSAR، وكذلك التواصل مع المواطنين بخصوص تحديث الخدمات،

وأنت أيضًا في مقعد السائق فيما يتعلق بتعيين السلطات التنظيمية التي ينبغي أن تكون مستقلة عن الوزارات؟

وهنا لدي الآن اقتراح. وزارة الاتصالات تشارك في التحول الرقمي حيث تهتم بمراكز البيانات ولديها الربط. هناك وزارة الذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا، هناك OMSAR، وهناك وزارة الصناعة التي تشرف على Colibat للتوقيعات الإلكترونية، بالإضافة إلى وزارة العدل التي تشرف على بعض قضايا التوقيعات، ووزارة المالية التي تنظر في بوابات الدفع، والمصرف المركزي كذلك مشارك. ما نحتاجه هو نوع من المجلس الأعلى أو مؤسسة عليا، تمامًا كما لدينا مجلس الخصخصة الأعلى. قد حان الوقت الآن لأنه بالإضافة إلى وزارة التكنولوجيا، الجهة المنظمة، وOMSAR، أن نجمع الجميع تحت مظلة مجلس واحد برئاسة رئيس الوزراء. شيء من هذا القبيل سيكون ضروريًا للتنسيق.

في الإطار السعودي الذي أشرتم إليه، يبدو أن الدور المحوري لولي العهد هو شيء لا يمكن تقليده بسهولة في لبنان.

لكن لدينا الوظيفة التنفيذية، لذا يجب أن يلعب رئيس الوزراء هذا الدور.

من منظور عضوي، بالتأكيد، لكن استمرارية المناصب القيادية تبدو مختلفة بين النظام اللبناني والأنظمة الحكومية الإقليمية الأخرى، مع العديد من الأسئلة حول أفضل طريقة. هذا يعود بنا إلى علم السلوك والسؤال عن سبب تصرف البشر كما يفعلون. التفكير في حالة سلوكية أخرى تُرى في نظام حكم لقوة عالمية، والذي شغل مؤخرًا عقول الناس في معظم الدول، هل تلعب وزارتكم دور قسم الكفاءة الحكومية؟ هل أنت بيروت إيلون؟

هل أنا DOGE؟ ليس بعد. لكن في النهاية يجب علينا التفكير في الكفاءة الإدارية وحقيقة أن لدينا ثلاث مجموعات من الأشخاص في الوزارات والحكومة: أولئك الذين يريدون المغادرة، والذين نحتاج لإنشاء مخرج مشرف لهم؛ ثم هناك المجموعة الإدارية النشطة من الناس الذين يمكن إعادة تأهيلهم ونحتاج إلى الاستثمار فيهم، وليس فقط إعادة تأهيلهم بل أيضًا التفكير في رواتب أعلى. هذا يصبح في الواقع سهلاً حيث أننا لم نعد إدارة منتفخة. ثم هناك المجموعة الثالثة التي ستأتي من الخارج وتحتاج إلى سلم رواتب مناسب. هذا شيء يحتوي على عنصر DOGE. لذا ليس بعد ولكن في النهاية سنحتاج إلى الوفاء بدور الكفاءة الحكومية.

في ختام الحديث عن الجدارة والقيود الطائفية، أريد أن أضيف أن هناك بعض الحالات التي قدمنا فيها مؤخرًا قوائم مختصرة لمرشحي التوظيف العالي إلى مجلس الوزراء. تحتوي هذه القوائم على أسماء أشخاص من طوائف مختلفة – وسيكون هذا سابقة. حتى لو تم اختيار مرشح هو عضو في طائفة كانت تحتل هذا المنصب سابقًا، فإنه يعتبر اختراقًا أننا امتلكنا الشجاعة لتقديم القائمة القصيرة إلى مجلس الوزراء بأسماء ليست فقط المرشح الكاثوليكي لرئاسة تلفزيون لبنان بل أيضًا الماروني. هذا بالفعل يقرب الأمور إلى نصف طريق نحو نظام قائم على الجدارة. أنا سعيد جدًا بأننا على الأقل في بعض المناصب، قدمنا توصيات [تبتعد عن النمط التاريخي].

read more