بالنسبة للتجار الضميرين، فإن الشراء بدافع الذعر هو كارثة. بشكل عام، هناك القليل من الأمور التي يمكن للتجار الأفراد القيام بها لتشجيع الناس على عدم تخزين السلع الأساسية. ولكن عندما بدأت المخاوف من خطر حرب إقليمية جديدة في الشرق الأوسط تتزايد في يونيو 2025، قررت سلسلة تجزئة لبنانية شابة وطموحة أنه الوقت المناسب لتجربة بعض الإجراءات المضادة للدورة الاقتصادية.

يقول رامي بيطار، الرئيس التنفيذي لكل من كابيتال بارتنرز، وهي مجموعة تجارة نشطة دولياً، وسلسلة محلات السوبر ماركت توفير: “بعد التصعيدات الأخيرة، ورؤية أن الناس في حالة من الخوف وقد يلجؤون إلى الشراء بدافع الذعر، قررنا إرسال رسالة واضحة لجميع عملائنا وصناعة التجزئة بأن توفير موجود وأننا سنستثمر في خفض الأسعار”. قال بيطار إن الأمر كان “عكس تام” لتوقعات العملاء الخائفة، وخفضت سلسلة السوبر ماركت اللبنانية الأسعار لأكثر من 1000 عنصر على رفوفها اعتبارًا من 18 يونيو، بينما كانت مخاوف لبنان من مستوى جديد من الصراع المسلح بين إسرائيل وإيران مرتفعة للغاية. كان خفض الأسعار والتواصل بشكل استباقي مع المستهلكين يرسل إشارة قوية لتغيير تصورات الناس عن عدم الاستقرار السياسي والاقتصادي الكلي والتضخم المحتمل، وفقًا لبيطار.

كما جرت الأمور خلال الاثني عشر يومًا من تبادل إطلاق النار بين إسرائيل وإيران، تم تجنب مشكلة شراء التجزئة بشكل مفرط في وقت لاحق من يونيو، جنبًا إلى جنب مع العديد من الأخطار الأكبر بكثير. ومع ذلك، فإن مناقشة إجراء التسعير غير المتوقع في 18 يونيو في سياق نموذج عمل توفير واستراتيجية التوسع الأوسع تشير إلى أن ما يقومون به أكثر من مجرد تكتيك لمرة واحدة لجذب انتباه العملاء.

تحدي الافتراضات حول ما هو ممكن ومربح وحكيم في البيع بالتجزئة المحلية يبدو أنه الاستراتيجية الأساسية لسلسلة السوبر ماركت، التي بعد افتتاحها سوقًا بمساحة 1,000 متر مربع كمتجر ثالث لها في صيدا اعتبارًا من 10 يوليو، تقول إنها تدير 36 متجرًا عبر لبنان تحت نموذج دسكوانتر ناعم. هذا النظام، الذي توسع في السنوات الأخيرة بوتيرة أسرع من بعض الأدلة المحلية للبيع بالتجزئة، يرتبط بمركز لوجستي مركزي جديد، ومستودع مجهز بالطاقة الشمسية يمكنه أن يستوعب حتى 50,000 منصة من البضائع.

المستودع، الذي اكتمال بناؤه في وقت سابق من هذا العام، يمثل وفقًا لبيطار استثمارًا بقيمة 23 مليون دولار. مع السعة التخزينية والتوزيعية التي تسمح بتحسين واستخدام الموارد البشرية وتبسيط الأمور المالية وتوزيع المنتجات، يعتبر حجر الزاوية لخطة توسع توفير الحالية والتي تمت ترقيتها مؤخراً، والتي تستهدف حوالي 500 منفذ – في فئتين من سوبرماركت دسكوانتر ومتجر خصم حي – بحلول عام 2030 والانتقال من أقل من 1,000 موظف حاليًا إلى عدد موظفي تجزئة يبلغ 3,500.

يقول بيطار لExecutive: “نحن لا نقارن أنفسنا بمحلات السوبر ماركت ذات الأسعار العالية الموجودة في لبنان والتي تلبي فئات المستهلكين A وB، ولا نقارن أنفسنا بالسلاسل الموجودة التي تلبي فئات المستهلكين B وC. نحن نقدم أنفسنا كحل للتضخم، حل الشراء الذكي”. وفقًا له، يتم تلخيص مفهوم الدسكوانتر لتوفير في فلسفة المستهلك: ‘لماذا تدفع أكثر عندما يمكنك الحصول على نفس الجودة في سوق أعلى سعرًا ولكن تدفع أقل؟’

نموذج أعمال ناجح دوليًا

دسكوانتر ناعم يضع نفسه بمزيج من علامات المتاجر الملكية أو خطوط المنتجات القيمة، حيث يسعى إلى تقويض أسعار المنافسين وعلاماتهم التراثية بشكل كبير – يقول بيطار بنسبة 15 إلى 20 بالمئة – وإضافة مجموعة متواضعة من المنتجات التي تحمل علامة تجارية والتي تُعرض بأسعار مماثلة لتلك الموجودة في الأسواق المنافسة. حسب عدد وحدات حفظ المخزون (SKU، الأكواد الفردية التي تميز كل عنصر وسعره) في مجموعتها، يقع الدسكوانتر الناعم أقرب إلى الدسكوانتر الشديد – بائع التجزئة الذي يحمل مجموعة أكثر تحديدًا من المنتجات الأساسية والمحلية – مقارنة مع السوبر ماركت التقليدي بعشرات الآلاف من SKU من عشرات العلامات التجارية. تشكيلة متاجر توفير، وفقًا لبيطار، ستكون محدودة بـ 8,000 SKU التي تلبي احتياجات المستهلكين البارزة دون فقدان الجودة.

المسوقون في أي مكان يفضلون تقليديًا وعمومًا استهداف العملاء (المستهلكين من النوع A) الذين يتمتعون بالثراء ويمكن جذبهم إلى علامات تجارية مربحة جدًا – مثل العلامات التجارية المستوردة التي قد تُعتبر حتى خطوط قيمة/ميزانية في أسواقهم المحلية ولكن يمكن بيعها بأسعار مرتفعة للمستهلك اللبناني الذي يحب الاستيراد. أو يراهنون على العملاء (المستهلكين من النوع B) الذين يستندون في الغالب إلى قرارات الشراء الخاصة بهم على المظهر والعادة بدلاً من اتخاذ حسابات حادة للسعر-القيمة أو إيلاء الكثير من الاهتمام لمعلومات المنتج.

الصيادون المعتادون على الصفقات وكذلك الأشخاص الذين أجبرتهم الظروف على تبني استراتيجيات تأقلم مختلفة، أو العملاء المدركون والمطلعون جدًا والباحثون في البيانات ليسوا أنواع المستهلكين التي كانت المسوقون يولي الأولوية لها منذ فترة طويلة. عمل تجار التجزئة التقليديون كبائعين مستقلين بعلاقات قوية ولكن بتنظيم ضعيف وعدم الاتساق. فقط في القرن الأخير، تراجعت هيمنة التجزئة التقليدية في الأسواق المتقدمة مثل تجارة السلع الاستهلاكية سريعة الحركة في أوروبا.

بينما بدأت التجزئة الحديثة في لبنان من الجزء الأخير من القرن العشرين، لم تحقق العمالقة الحديثة للتجزئة جميع أهدافها المعلنة من أوائل العقد الأول من الألفية، مثل تحقيق الهيمنة السوقية عبر فتح هايبر ماركت بحجم 10,000 متر مربع. ومع ذلك، كانت التجزئة التقليدية أكثر استعصاءً مما توقعه الداخلون الأجانب للسوق على مر السنين. كما يصفها بيطار، فإن الانفتاح على التجزئة التقليدية لا يزال القاعدة في سلوكيات المستهلكين اللبنانيين. ومع ذلك، وفقًا لوجهة نظره، فإن سوق التجزئة اللبناني بحمولة مجزأة من المتاجر الصغيرة، الأكثر احتمالاً أنها غير فعالة، والمتاجر الحي التي تسمى الدكان، وقليل من الهايبر ماركت المكلفة، والسلاسل الإقليمية/المجتمعية التي لديها ارتباطات بولاء المستهلكين التاريخي، أصبحت في لبنان ما بعد الأزمة مفرطة النضج لنوع التغيير في سلوك المستهلك الذي يدفع نجاحات البيع بالتجزئة المخفضة حول العالم.^th century, modern retail behemoths did not achieve all their proclaimed goals from the early 2000s, such as winning market dominance by way of opening hypermarkets in the 10,000 square meter size range. This notwithstanding, traditional retail has been more sticky than expected by foreign market entrants over the years. Also, as Bitar describes it, affinity to traditional retail is still the rule in the behaviors of Lebanese consumers. Yet in his perspective, the Lebanese retail market with a fragmented load of small, more likely than not inefficient, neighborhood stores (dekkaneh), a smattering of pricey hypermarkets, and provincial/communal chains with affiliations to consumers’ historic loyalties, has become in post-crisis Lebanon overripe for the kind of consumers’ behavior change that drives discount retail successes around the world. 

“كانت قرارنا في عام 2013 بفتح توفير بسبب أننا عائلة تجارية من الجيل الثالث، والتي أسسها جدي قبل 80 عامًا. نظرًا لأننا كنا نبيع لأكثر من 15 دولة في أوروبا، بما في ذلك ألمانيا، وإسبانيا، والنمسا، في الاتحاد الأوروبي وكذلك دول أوروبا الشرقية، لقد رأينا الارتفاع الهائل للدسكوانتر في أوروبا. رأينا هذا في كل مكان، سواء في البلدان ذات الدخل العالي أو في البلدان ذات الدخل المنخفض،” يقول بيطار.

كما شهدها، بجانب الزيادة في التجارة الإلكترونية، تركزت اتجاهات النمو الدولي في التجزئة الفعلية في السنوات الأخيرة على الدسكوانتر والمتاجر الحي، بدلاً من السوبر ماركت الكبيرة جدًا مع ممرات لا تنتهي. وبالتالي، من رأيه، فإن السوق اللبناني اليوم ناضج لوصول مفهوم متجر الخصم الذي يناقشه بيطار بنبرة إعجاب – مستذكرًا قصة رائد الخصم الألماني ALDI – ولديه خبرة من العمل لأكثر من عشر سنوات في تجارة وخصم البيع بالتجزئة في أوروبا الشرقية والغربية.

التحديات العادية و”الخلطة السرية”

وفقًا لتقدير بيطار، فإن توفير بالفعل هو ثالث أكبر سلسلة تجزئة من حيث موقعها السوقي في وقت مبكر من العقد الثاني من حضورها كمسير متعدد المتاجر. علاوة على ذلك، من حيث تغيير الحصة السوقية السنوية، فإنها تعتبر الشركة الرائدة في التغيير في السوق من حيث المواقع السوقية. “النمو السنوي الأكبر في قطاع التجزئة يأتي من توفير، الآن كل عام. لهذا السبب يراقبنا الجميع ويتبعوننا. لدينا القوة المالية ولدينا العزيمة ونحن مجازفون،” يقول بيطار.

المتاجر الأولية البالغ عددها 20 – التي تم فتحها بين عامي 2015 و2021 – تم تصميمها بناءً على نجاح متجر تجريبي واحد بين عامي 2013 و2015. بعد انقطاع لمدة عام واحد عن إضافة متاجر جديدة بسبب أزمة كوفيد19، تم إنشاء حوالي 40٪ من المحفظة الحالية – والتي تتضمن أيضًا متاجر تُشغل تحت الامتياز – منذ يناير من أول عام بعد الجائحة 2022. لم تلتزم الشركة فقط بمسار تنفيذ نموذج عمله بشكل متسق خلال سنوات الأزمات الاجتماعية والضغوط الاقتصادية، بل زادت من هدفها الذي كان طموحًا بالفعل بزيادة معدله خمس مرات ليصبح 500 متجر بحلول عام 2030.

تشمل الوسائل المستخدمة في السعي إلى هذا الهدف الجديد منشأة التدريب الخاصة بها، التي تسمى أكاديمية توفير؛ التكامل الرأسي لسلاسل القيمة، من خلال الحصول على المثال لخبز صناعي خاص بالمجموعة والتخطيط لمجزرة؛ الاستفادة من قدرة الاستيراد الخاصة بها عند عقد صفقات مع تجار الجملة والوكلاء الاستيراد الحاليين؛ إلى جانب ما سبق ذكره من تقليل التكاليف العامة باستخدام مركز لوجستي ذكي يقدم العديد من المزايا على الصورة التقليدية للمركبات تسليم متعددة مع السائقين الملوحين بفواتير تصطف في الشوارع الحضرية بجوار السوبر ماركت.

المتطلبات الأساسية للتشغيل، من جهة أخرى، تتواجد في شكل تكاليف تشغيلية كبيرة وصعوبة تقليصها (تتكون أساسًا من إيجارات المتاجر، والمرافق، وتكاليف الموظفين) وثلاثة قلقًا أساسية: إدارة المخزون، والإشراف على الموظفين، وإدارة علاقات العملاء.

الإخفاقات في هذه المجالات الثلاثة – في شكل سوء إدارة المنتجات، الهدر، السرقة الداخلية، والسرقة من العملاء – تزيد بشكل كبير من قاعدة تكلفة بائع التجزئة. دراسة حالية للبيئة البيعية الألمانية من قبل معهد أبحاث متخصص يسمى ُEHI قد قدرت إجمالي الخسائر الناتجة عن هذه المشكلة بحوالي 1 في المائة من دوران قطاع التجزئة في البلاد. هذه النسبة الصغيرة الظاهرية تتحول إلى أضرار سنوية فعلية تصل إلى 4.95 مليار يورو، مع كون السرقة من العملاء – بما في ذلك السرقة المنظمة من قبل العصابات الإجرامية التي تغذي المنتجات المسروقة حتى في الأسواق الإلكترونية – تصل إلى 2.95 مليار يورو، تليها السرقة من قبل الموظفين الخاصين والتجار الموردة لهم بمقدار 890 مليون و370 مليون يورو. بالإضافة إلى السرقة بكل أشكالها، فإن مشاكل إدارة المخزون تسببت في حوالي 750 مليون يورو من الخسائر المكتشفة في الجرد في عام 2024.

توفير، مثل جميع تجار التجزئة، يجب أن تتعامل مع القوى الاقتصادية الخارجة عن سيطرتهم (مثل التضخم) ولكنها تسعى لتقليل تأثير التضخم على المستهلك. فيما يتعلق بمواجهة التحديات الأساسية المستقبلية لهذا القطاع، ومع ذلك، تراهن على التكنولوجيا العجيبة الجديدة تمامًا للذكاء الاصطناعي. الكاميرات الذكية التي تراقب رفوف المتجر، تعمل بالتوافق مع التسميات الإلكترونية للأرفف وتُحذر الموظفين من التفاوتات في خطط الرفوف، ستساعد في تحسين إدارة المخزون في متاجر توفير فيما يسميه بيطار “ثورة في مراقبة الأرفف”. ستُستخدم كاميرات الذكاء الاصطناعي أيضًا لمراقبة الموظفين وتقليل السرقة الداخلية. كما تسعى مراقبة العملاء عبر أدوات الذكاء الاصطناعي لاستخدامات أوسع، من خلال إنشاء خريطة حرارة لسلوك العملاء، وقياس تعابير وجوههم، والوقت الذي يُقضى عند أرفف مختلفة.

“كل هذا سيسمح لنا بتجميع البيانات الضخمة، سواء من المنتجات أو من الموظفين أو من العملاء، وسيسمح لنا بتخصيص طرقنا لتحسين خدمة العملاء”، يقول بحماس بيطار. بالنسبة له، مستقبل التسويق بلا شك هو “العروض الترويجية المستهدفة القائمة على المعرفة العميل المولدة بواسطة الذكاء الاصطناعي”. ومع ذلك، فهو على دراية بمخاطر كونه من الأوائل الذين يتبنون تكنولوجيا لم تظهر عيوبها بعد في العمليات العملية وقد وسع فترة الاستحقاق المتوقعة للاستثمار في الذكاء الاصطناعي إلى ضعف 18 شهرًا التي أوصى بها المستشارون. هذه مخاطرة يعزم على اتخاذها بسبب المزايا التنافسية الهائلة التي يتوقعها لقادة الابتكار في التجزئة.

“لدينا خطة، خطة استثمارية متقدمة، للسنوات الخمس القادمة. نعتقد أننا سننفق ما لا يقل عن 5 مليون دولار على الذكاء الاصطناعي في السنوات الخمس القادمة، وبالتالي نحن نخصص ميزانية لا تقل عن مليون دولار سنويًا لمختلف البرامج [والمنتجات] والتطويرات التي ستجعل أعمالنا أسهل وأسرع وأكثر كفاءة،” يقول بيطار، مضيفًا أن التحسينات المتوقعة من أدوات الذكاء الاصطناعي ستنطبق على مختلف الأقسام في العملية، وليس فقط في المتاجر.

من ناحية أخرى، فإنه يركز في جانب التنمية البشرية لخطة التوسع على دور الشراكات مع لاعبي التجزئة الصغرى والمتناهية الصغر. في الاعتقاد بأن السوق اللبناني لديه مساحة وفيرة لمفهوم متجر الحي بمساحة 200 إلى 300 متر مربع، يريد بيطار أن يرى مئات من مشغلي الدكان الحاليين يصبحون شركاء امتياز يلتزمون بنفس سياسة الأسعار في سوبر ماركت خصم توفير.

“مشغلي الدكانة التقليديين ليس لديهم مستقبل. نريد دمجهم ليصبحوا جزءًا من توفير. نحن بحاجة إليهم، وسيحتاجون إلينا بسبب التغيرات في السوق،” يقول، مضيفًا أن هؤلاء أصحاب الامتياز سيظلون مالكين ومديرين لمحلاتهم ولكن سيصبحوا أكثر تجهيزًا لمواجهة التحديات من المنافسين. هذا المفهوم، الذي يحمل اسم توفير إكسبرس، وفقًا لبيطار، سيوجه رسالة لكل مشغل صغير تقليدي: “لا أريد رؤيتك تخرج من العمل، لذا دعنا نتعاون.”

في اقتصاد يعتمد بشكل أقل على الندرة وأكثر على الحاجة إلى التوزيع العادل، تعد الشراء بدافع الذعر ظاهرة غير معاصرة وغامضة ولكنها حقيقية جدًا. الظواهر المرتبطة بالنقص المفاجئ ولكن غير المبرر وزيادة الأسعار للسلع الأساسية يمكن أن تكون خطيرة جدًا، خاصة لأولئك منا الذين يتعين عليهم عد كل قرش مرتين عندما يذهبون إلى متجر الحي أو البقال أو محطة الوقود. ولكن على الرغم من ذلك، في أوقات الكوارث الوشيكة (سواء كانت كوارث طبيعية أو صنع الإنسان، أو القلق الشديد من كل منهما)، تنحدر شرائح اجتماعية ضيقة إلى التخزين النمطي، مما يضع ضغطًا على الشراء الزائد على سلاسل الإمداد الحديثة.

بالنسبة للتجار الضميرين، فإن الشراء بدافع الذعر هو كارثة. بشكل عام، هناك القليل من الأمور التي يمكن للتجار الأفراد القيام بها لتشجيع الناس على عدم تخزين السلع الأساسية. ولكن عندما بدأت المخاوف من خطر حرب إقليمية جديدة في الشرق الأوسط تتزايد في يونيو 2025، قررت سلسلة تجزئة لبنانية شابة وطموحة أنه الوقت المناسب لتجربة بعض الإجراءات المضادة للدورة الاقتصادية.

يقول رامي بيطار، الرئيس التنفيذي لكل من كابيتال بارتنرز، وهي مجموعة تجارة نشطة دولياً، وسلسلة محلات السوبر ماركت توفير: “بعد التصعيدات الأخيرة، ورؤية أن الناس في حالة من الخوف وقد يلجؤون إلى الشراء بدافع الذعر، قررنا إرسال رسالة واضحة لجميع عملائنا وصناعة التجزئة بأن توفير موجود وأننا سنستثمر في خفض الأسعار”. قال بيطار إن الأمر كان “عكس تام” لتوقعات العملاء الخائفة، وخفضت سلسلة السوبر ماركت اللبنانية الأسعار لأكثر من 1000 عنصر على رفوفها اعتبارًا من 18 يونيو، بينما كانت مخاوف لبنان من مستوى جديد من الصراع المسلح بين إسرائيل وإيران مرتفعة للغاية. كان خفض الأسعار والتواصل بشكل استباقي مع المستهلكين يرسل إشارة قوية لتغيير تصورات الناس عن عدم الاستقرار السياسي والاقتصادي الكلي والتضخم المحتمل، وفقًا لبيطار.

كما جرت الأمور خلال الاثني عشر يومًا من تبادل إطلاق النار بين إسرائيل وإيران، تم تجنب مشكلة شراء التجزئة بشكل مفرط في وقت لاحق من يونيو، جنبًا إلى جنب مع العديد من الأخطار الأكبر بكثير. ومع ذلك، فإن مناقشة إجراء التسعير غير المتوقع في 18 يونيو في سياق نموذج عمل توفير واستراتيجية التوسع الأوسع تشير إلى أن ما يقومون به أكثر من مجرد تكتيك لمرة واحدة لجذب انتباه العملاء.

تحدي الافتراضات حول ما هو ممكن ومربح وحكيم في البيع بالتجزئة المحلية يبدو أنه الاستراتيجية الأساسية لسلسلة السوبر ماركت، التي بعد افتتاحها سوقًا بمساحة 1,000 متر مربع كمتجر ثالث لها في صيدا اعتبارًا من 10 يوليو، تقول إنها تدير 36 متجرًا عبر لبنان تحت نموذج دسكوانتر ناعم. هذا النظام، الذي توسع في السنوات الأخيرة بوتيرة أسرع من بعض الأدلة المحلية للبيع بالتجزئة، يرتبط بمركز لوجستي مركزي جديد، ومستودع مجهز بالطاقة الشمسية يمكنه أن يستوعب حتى 50,000 منصة من البضائع.

المستودع، الذي اكتمال بناؤه في وقت سابق من هذا العام، يمثل وفقًا لبيطار استثمارًا بقيمة 23 مليون دولار. مع السعة التخزينية والتوزيعية التي تسمح بتحسين واستخدام الموارد البشرية وتبسيط الأمور المالية وتوزيع المنتجات، يعتبر حجر الزاوية لخطة توسع توفير الحالية والتي تمت ترقيتها مؤخراً، والتي تستهدف حوالي 500 منفذ – في فئتين من سوبرماركت دسكوانتر ومتجر خصم حي – بحلول عام 2030 والانتقال من أقل من 1,000 موظف حاليًا إلى عدد موظفي تجزئة يبلغ 3,500.

يقول بيطار لExecutive: “نحن لا نقارن أنفسنا بمحلات السوبر ماركت ذات الأسعار العالية الموجودة في لبنان والتي تلبي فئات المستهلكين A وB، ولا نقارن أنفسنا بالسلاسل الموجودة التي تلبي فئات المستهلكين B وC. نحن نقدم أنفسنا كحل للتضخم، حل الشراء الذكي”. وفقًا له، يتم تلخيص مفهوم الدسكوانتر لتوفير في فلسفة المستهلك: ‘لماذا تدفع أكثر عندما يمكنك الحصول على نفس الجودة في سوق أعلى سعرًا ولكن تدفع أقل؟’

نموذج أعمال ناجح دوليًا

دسكوانتر ناعم يضع نفسه بمزيج من علامات المتاجر الملكية أو خطوط المنتجات القيمة، حيث يسعى إلى تقويض أسعار المنافسين وعلاماتهم التراثية بشكل كبير – يقول بيطار بنسبة 15 إلى 20 بالمئة – وإضافة مجموعة متواضعة من المنتجات التي تحمل علامة تجارية والتي تُعرض بأسعار مماثلة لتلك الموجودة في الأسواق المنافسة. حسب عدد وحدات حفظ المخزون (SKU، الأكواد الفردية التي تميز كل عنصر وسعره) في مجموعتها، يقع الدسكوانتر الناعم أقرب إلى الدسكوانتر الشديد – بائع التجزئة الذي يحمل مجموعة أكثر تحديدًا من المنتجات الأساسية والمحلية – مقارنة مع السوبر ماركت التقليدي بعشرات الآلاف من SKU من عشرات العلامات التجارية. تشكيلة متاجر توفير، وفقًا لبيطار، ستكون محدودة بـ 8,000 SKU التي تلبي احتياجات المستهلكين البارزة دون فقدان الجودة.

المسوقون في أي مكان يفضلون تقليديًا وعمومًا استهداف العملاء (المستهلكين من النوع A) الذين يتمتعون بالثراء ويمكن جذبهم إلى علامات تجارية مربحة جدًا – مثل العلامات التجارية المستوردة التي قد تُعتبر حتى خطوط قيمة/ميزانية في أسواقهم المحلية ولكن يمكن بيعها بأسعار مرتفعة للمستهلك اللبناني الذي يحب الاستيراد. أو يراهنون على العملاء (المستهلكين من النوع B) الذين يستندون في الغالب إلى قرارات الشراء الخاصة بهم على المظهر والعادة بدلاً من اتخاذ حسابات حادة للسعر-القيمة أو إيلاء الكثير من الاهتمام لمعلومات المنتج.

الصيادون المعتادون على الصفقات وكذلك الأشخاص الذين أجبرتهم الظروف على تبني استراتيجيات تأقلم مختلفة، أو العملاء المدركون والمطلعون جدًا والباحثون في البيانات ليسوا أنواع المستهلكين التي كانت المسوقون يولي الأولوية لها منذ فترة طويلة. عمل تجار التجزئة التقليديون كبائعين مستقلين بعلاقات قوية ولكن بتنظيم ضعيف وعدم الاتساق. فقط في القرن الأخير، تراجعت هيمنة التجزئة التقليدية في الأسواق المتقدمة مثل تجارة السلع الاستهلاكية سريعة الحركة في أوروبا.

بينما بدأت التجزئة الحديثة في لبنان من الجزء الأخير من القرن العشرين، لم تحقق العمالقة الحديثة للتجزئة جميع أهدافها المعلنة من أوائل العقد الأول من الألفية، مثل تحقيق الهيمنة السوقية عبر فتح هايبر ماركت بحجم 10,000 متر مربع. ومع ذلك، كانت التجزئة التقليدية أكثر استعصاءً مما توقعه الداخلون الأجانب للسوق على مر السنين. كما يصفها بيطار، فإن الانفتاح على التجزئة التقليدية لا يزال القاعدة في سلوكيات المستهلكين اللبنانيين. ومع ذلك، وفقًا لوجهة نظره، فإن سوق التجزئة اللبناني بحمولة مجزأة من المتاجر الصغيرة، الأكثر احتمالاً أنها غير فعالة، والمتاجر الحي التي تسمى الدكان، وقليل من الهايبر ماركت المكلفة، والسلاسل الإقليمية/المجتمعية التي لديها ارتباطات بولاء المستهلكين التاريخي، أصبحت في لبنان ما بعد الأزمة مفرطة النضج لنوع التغيير في سلوك المستهلك الذي يدفع نجاحات البيع بالتجزئة المخفضة حول العالم.^th century, modern retail behemoths did not achieve all their proclaimed goals from the early 2000s, such as winning market dominance by way of opening hypermarkets in the 10,000 square meter size range. This notwithstanding, traditional retail has been more sticky than expected by foreign market entrants over the years. Also, as Bitar describes it, affinity to traditional retail is still the rule in the behaviors of Lebanese consumers. Yet in his perspective, the Lebanese retail market with a fragmented load of small, more likely than not inefficient, neighborhood stores (dekkaneh), a smattering of pricey hypermarkets, and provincial/communal chains with affiliations to consumers’ historic loyalties, has become in post-crisis Lebanon overripe for the kind of consumers’ behavior change that drives discount retail successes around the world. 

“كانت قرارنا في عام 2013 بفتح توفير بسبب أننا عائلة تجارية من الجيل الثالث، والتي أسسها جدي قبل 80 عامًا. نظرًا لأننا كنا نبيع لأكثر من 15 دولة في أوروبا، بما في ذلك ألمانيا، وإسبانيا، والنمسا، في الاتحاد الأوروبي وكذلك دول أوروبا الشرقية، لقد رأينا الارتفاع الهائل للدسكوانتر في أوروبا. رأينا هذا في كل مكان، سواء في البلدان ذات الدخل العالي أو في البلدان ذات الدخل المنخفض،” يقول بيطار.

كما شهدها، بجانب الزيادة في التجارة الإلكترونية، تركزت اتجاهات النمو الدولي في التجزئة الفعلية في السنوات الأخيرة على الدسكوانتر والمتاجر الحي، بدلاً من السوبر ماركت الكبيرة جدًا مع ممرات لا تنتهي. وبالتالي، من رأيه، فإن السوق اللبناني اليوم ناضج لوصول مفهوم متجر الخصم الذي يناقشه بيطار بنبرة إعجاب – مستذكرًا قصة رائد الخصم الألماني ALDI – ولديه خبرة من العمل لأكثر من عشر سنوات في تجارة وخصم البيع بالتجزئة في أوروبا الشرقية والغربية.

التحديات العادية و”الخلطة السرية”

وفقًا لتقدير بيطار، فإن توفير بالفعل هو ثالث أكبر سلسلة تجزئة من حيث موقعها السوقي في وقت مبكر من العقد الثاني من حضورها كمسير متعدد المتاجر. علاوة على ذلك، من حيث تغيير الحصة السوقية السنوية، فإنها تعتبر الشركة الرائدة في التغيير في السوق من حيث المواقع السوقية. “النمو السنوي الأكبر في قطاع التجزئة يأتي من توفير، الآن كل عام. لهذا السبب يراقبنا الجميع ويتبعوننا. لدينا القوة المالية ولدينا العزيمة ونحن مجازفون،” يقول بيطار.

المتاجر الأولية البالغ عددها 20 – التي تم فتحها بين عامي 2015 و2021 – تم تصميمها بناءً على نجاح متجر تجريبي واحد بين عامي 2013 و2015. بعد انقطاع لمدة عام واحد عن إضافة متاجر جديدة بسبب أزمة كوفيد19، تم إنشاء حوالي 40٪ من المحفظة الحالية – والتي تتضمن أيضًا متاجر تُشغل تحت الامتياز – منذ يناير من أول عام بعد الجائحة 2022. لم تلتزم الشركة فقط بمسار تنفيذ نموذج عمله بشكل متسق خلال سنوات الأزمات الاجتماعية والضغوط الاقتصادية، بل زادت من هدفها الذي كان طموحًا بالفعل بزيادة معدله خمس مرات ليصبح 500 متجر بحلول عام 2030.

تشمل الوسائل المستخدمة في السعي إلى هذا الهدف الجديد منشأة التدريب الخاصة بها، التي تسمى أكاديمية توفير؛ التكامل الرأسي لسلاسل القيمة، من خلال الحصول على المثال لخبز صناعي خاص بالمجموعة والتخطيط لمجزرة؛ الاستفادة من قدرة الاستيراد الخاصة بها عند عقد صفقات مع تجار الجملة والوكلاء الاستيراد الحاليين؛ إلى جانب ما سبق ذكره من تقليل التكاليف العامة باستخدام مركز لوجستي ذكي يقدم العديد من المزايا على الصورة التقليدية للمركبات تسليم متعددة مع السائقين الملوحين بفواتير تصطف في الشوارع الحضرية بجوار السوبر ماركت.

المتطلبات الأساسية للتشغيل، من جهة أخرى، تتواجد في شكل تكاليف تشغيلية كبيرة وصعوبة تقليصها (تتكون أساسًا من إيجارات المتاجر، والمرافق، وتكاليف الموظفين) وثلاثة قلقًا أساسية: إدارة المخزون، والإشراف على الموظفين، وإدارة علاقات العملاء.

الإخفاقات في هذه المجالات الثلاثة – في شكل سوء إدارة المنتجات، الهدر، السرقة الداخلية، والسرقة من العملاء – تزيد بشكل كبير من قاعدة تكلفة بائع التجزئة. دراسة حالية للبيئة البيعية الألمانية من قبل معهد أبحاث متخصص يسمى ُEHI قد قدرت إجمالي الخسائر الناتجة عن هذه المشكلة بحوالي 1 في المائة من دوران قطاع التجزئة في البلاد. هذه النسبة الصغيرة الظاهرية تتحول إلى أضرار سنوية فعلية تصل إلى 4.95 مليار يورو، مع كون السرقة من العملاء – بما في ذلك السرقة المنظمة من قبل العصابات الإجرامية التي تغذي المنتجات المسروقة حتى في الأسواق الإلكترونية – تصل إلى 2.95 مليار يورو، تليها السرقة من قبل الموظفين الخاصين والتجار الموردة لهم بمقدار 890 مليون و370 مليون يورو. بالإضافة إلى السرقة بكل أشكالها، فإن مشاكل إدارة المخزون تسببت في حوالي 750 مليون يورو من الخسائر المكتشفة في الجرد في عام 2024.

توفير، مثل جميع تجار التجزئة، يجب أن تتعامل مع القوى الاقتصادية الخارجة عن سيطرتهم (مثل التضخم) ولكنها تسعى لتقليل تأثير التضخم على المستهلك. فيما يتعلق بمواجهة التحديات الأساسية المستقبلية لهذا القطاع، ومع ذلك، تراهن على التكنولوجيا العجيبة الجديدة تمامًا للذكاء الاصطناعي. الكاميرات الذكية التي تراقب رفوف المتجر، تعمل بالتوافق مع التسميات الإلكترونية للأرفف وتُحذر الموظفين من التفاوتات في خطط الرفوف، ستساعد في تحسين إدارة المخزون في متاجر توفير فيما يسميه بيطار “ثورة في مراقبة الأرفف”. ستُستخدم كاميرات الذكاء الاصطناعي أيضًا لمراقبة الموظفين وتقليل السرقة الداخلية. كما تسعى مراقبة العملاء عبر أدوات الذكاء الاصطناعي لاستخدامات أوسع، من خلال إنشاء خريطة حرارة لسلوك العملاء، وقياس تعابير وجوههم، والوقت الذي يُقضى عند أرفف مختلفة.

“كل هذا سيسمح لنا بتجميع البيانات الضخمة، سواء من المنتجات أو من الموظفين أو من العملاء، وسيسمح لنا بتخصيص طرقنا لتحسين خدمة العملاء”، يقول بحماس بيطار. بالنسبة له، مستقبل التسويق بلا شك هو “العروض الترويجية المستهدفة القائمة على المعرفة العميل المولدة بواسطة الذكاء الاصطناعي”. ومع ذلك، فهو على دراية بمخاطر كونه من الأوائل الذين يتبنون تكنولوجيا لم تظهر عيوبها بعد في العمليات العملية وقد وسع فترة الاستحقاق المتوقعة للاستثمار في الذكاء الاصطناعي إلى ضعف 18 شهرًا التي أوصى بها المستشارون. هذه مخاطرة يعزم على اتخاذها بسبب المزايا التنافسية الهائلة التي يتوقعها لقادة الابتكار في التجزئة.

“لدينا خطة، خطة استثمارية متقدمة، للسنوات الخمس القادمة. نعتقد أننا سننفق ما لا يقل عن 5 مليون دولار على الذكاء الاصطناعي في السنوات الخمس القادمة، وبالتالي نحن نخصص ميزانية لا تقل عن مليون دولار سنويًا لمختلف البرامج [والمنتجات] والتطويرات التي ستجعل أعمالنا أسهل وأسرع وأكثر كفاءة،” يقول بيطار، مضيفًا أن التحسينات المتوقعة من أدوات الذكاء الاصطناعي ستنطبق على مختلف الأقسام في العملية، وليس فقط في المتاجر.

من ناحية أخرى، فإنه يركز في جانب التنمية البشرية لخطة التوسع على دور الشراكات مع لاعبي التجزئة الصغرى والمتناهية الصغر. في الاعتقاد بأن السوق اللبناني لديه مساحة وفيرة لمفهوم متجر الحي بمساحة 200 إلى 300 متر مربع، يريد بيطار أن يرى مئات من مشغلي الدكان الحاليين يصبحون شركاء امتياز يلتزمون بنفس سياسة الأسعار في سوبر ماركت خصم توفير.

“مشغلي الدكانة التقليديين ليس لديهم مستقبل. نريد دمجهم ليصبحوا جزءًا من توفير. نحن بحاجة إليهم، وسيحتاجون إلينا بسبب التغيرات في السوق،” يقول، مضيفًا أن هؤلاء أصحاب الامتياز سيظلون مالكين ومديرين لمحلاتهم ولكن سيصبحوا أكثر تجهيزًا لمواجهة التحديات من المنافسين. هذا المفهوم، الذي يحمل اسم توفير إكسبرس، وفقًا لبيطار، سيوجه رسالة لكل مشغل صغير تقليدي: “لا أريد رؤيتك تخرج من العمل، لذا دعنا نتعاون.”

read more